Retos y Competencias del consultor de Desarrollo Organizacional en los procesos actuales de Desarrollo Organizacional

            Hoy día nos enfrentamos a transformaciones que están ocurriendo en todas las áreas tanto sociales como organizacionales. Esto implica que las organizaciones han tenido que modificar y adaptar sus procesos de producción sin olvidarse del capital humano que la constituye. Uno de los campos que ha pasado por cambios drásticos ha sido el Desarrollo Organizacional (DO), es una disciplina compleja dedicada a mejorar las personas que trabajan en las organizaciones mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio. Las empresas ante la necesidad y urgencia de cambios han optado por contratar consultores o practicantes del Desarrollo Organizacional, cuya tarea es ofrecer un servicio que debe estar orientado a las necesidades de la organización, conociendo que la necesidad prioritaria de una empresa estará siempre relacionado con el alcance de sus objetivos, en los que deben estar contenidos los sociales y humanos (Díaz – Pérez, 2000). En esta reflexión se tomará en consideración algunas de las competencias necesarias de un consultor DO y los retos que pasa en el intento de beneficiar a la red humana que se encuentra en las organizaciones.

El Desarrollo Organizacional se define como un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, poniendo especial énfasis en los equipos formales de trabajo, los equipos temporales, y la cultura inter-grupal , utilizando el papel del consultor - facilitador, y la teoría y la tecnología  de las  ciencias de la conducta  aplicada, incluyendo la investigación –acción (French y Bell, 1998). Según, Krohn y James (2000), en los pasados treinta años el Desarrollo Organizacional ha pasado por diversas intervenciones y críticas para determinar qué rumbo debe tomar y en qué se debe enfocar. El DO es una disciplina compuesta por practicantes o consultores de una variedad de especialidades, como la psicología, sociología, comportamiento organizacional y administración, e incorpora una diversa gama de practicantes con experiencias distintas. Lo que muchas veces crea una idea de imprecisión afectando a los consultores con experiencia en intervención (Krohn y James, 2000).

            Primeramente, el consultor de DO necesita tener un conocimiento especializado en el campo del Desarrollo Organizacional y conocer estrategias que vallan acorde con los avances sociales, tecnológicos y organizacionales de esta época. En adición los practicantes deben estar cualificados para trabajar efectivamente con más de un técnica de intervención (Korhn y James 2000). Poseer un nivel de tolerancia y profesionalismo para identificar situaciones ambiguas es determinante para ofrecer un servicio de calidad. Por eso es tan importante y necesario que el consultor se mantenga a la vanguardia de nueva información y nuevas investigaciones en el campo del Desarrollo Organizacional.

Sin duda alguna, la responsabilidad de un consultor de DO es contribuir en el desarrollo continuo de la profesión y de otros consultores como un todo y promover y compartir los conocimientos y las destrezas adquiridas mediante la experiencia. En, Krohn y James (2000), encontramos que Kurt Lewin, el pionero en estudiar la vida del ser humano en el trabajo, creía que las intervenciones organizacionales se enfocaban en mejorar y beneficiar al individuo. Por consiguiente el consultor debe tener siempre presente, primeramente beneficiar la dignidad del ser humano y luego entonces velar por los intereses organizacionales. Lo que puede traer conflictos y situaciones donde el practicante deberá asumir una postura ética y responsable.

Indiscutiblemente, el cambio y la adaptabilidad son indispensables para las organizaciones modernas que emergen y compiten con otras (Sharkey, 2005). Los practicantes de DO tienen una función principal de sobrepasar esta prueba. Los consultores deben dar un paso más allá y lograr mejores formas de ayudar a las personas en las organizaciones a través del cambio; se necesitan más, mejores y rápidas metodologías para definir estrategias, preparar líderes y construir equipos virtuales (Sharkey, 2005). Igualmente para identificar los problemas de la organización es necesario utilizar las técnicas apropiadas para poder implementar las intervenciones efectivamente (Krohn y James, 2000). Pues muchas de las personas que se encuentran dentro de la organización se resisten tenazmente al cambio, dificultando la intervención del consultor.    

            De la misma manera, las organizaciones se esfuerzan por mejorar su desempeño a través de una serie de estrategias disponibles de desarrollo, todos debemos reconocer que existe la  posibilidad de que una variedad de elementos internos y externos intervengan en el proceso de cambio y mejora (Akdere y Azevedo, 2006). Uno de esos elementos que podrían intervenir con la labor del consultor de DO son los principales o agentes de las agencias que muchas veces pasan a ser obstáculos en el proceso de renovación y cambio de las organizaciones (Akdere y Azevedo, 2006).

Además, otra de las mayores dificultades en las intervenciones del Desarrollo Organizacional es el retraso en el tiempo. Una vez la intervención es finalizada, puede tomar semanas e incluso meses en observar y notar el efecto de la misma en la organización. Lo que dificulta la credibilidad y calidad de la intervención, pues muchas veces los principales o agentes esperan que los problemas internos se resuelvan rápido (Korhn y James 2000). Por eso la importancia de que el consultor sea competente para ofrecerle a la organización la intervención más innovadora y acorde con la situación que está afectando a la misma y por otro lado, debe ser responsable y aclarar en un principio que los resultados permanentes y efectivos toman tiempo.  

Por último, los consultores tienen la responsabilidad de lograr un impacto en la empresa y orientarla al alcance de resultados, a través de la gestión del potencial humano de la organización (Díaz – Pérez, 2000). Debe ayudar a la empresa y los subsistemas en interacción unos con otros y con el entorno de acuerdo a la estructura de la organización proyectados para cumplir unos objetivos de acuerdo con un plan estratégico; objetivos y plan relacionados siempre con la producción, ya sea de un producto o un servicio, destinado a satisfacer las necesidades de los grupos humanos en la organización (Díaz – Pérez, 2000). Fomentar una cultura de equipo, donde los trabajadores y directores y otros miembros sientan a los “otros” como imprescindibles para el alcance de los objetivos de la organización.

En conclusión, tomando en consideración lo expuesto anteriormente nos damos cuenta que la tarea de un consultor del Desarrollo Organizacional es compleja, dinámica y mixta. Su labor ofrecerá al Empresario los beneficios que la implementación de las prácticas, le ayudará a la empresa para el alcance de sus objetivos. Para ello los consultores tendrán que traducir sus prácticas en indicadores de desempeño laboral o de otro orden, cuantificables económicamente, que permita identificar un antes y un después de su implementación y que den cuenta de la viabilidad y rentabilidad de su plan de acción para demostrar que su intervención es una inversión y no un gasto (Díaz – Pérez, 2000).

Sin embargo, aún queda mucho por hacer pues hoy día se sigue considerando innecesaria la intervención de un practicante de DO. Es por eso que pasa a ser tan indispensable que las organizaciones académicas y universitarias brinden el conocimiento académico, teórico y práctico a los futuros profesionales en área de la consultaría  Importante que se fomente el uso de teoría reciente y se estimule al futuro profesional la creación de métodos de intervención nuevos, innovadores y transformadores que vallan a la par con los cambios sociales y tecnológicos.

Srta. Yaritza Acevedo Ortiz

Profesional en Psicología Industrial Organizacional

Referencias

Akdere, M. & Azevedo, R.E. (2006). Agency Theory Implicantions for Efficient Contracts in Organization Development. Organization Development Journal. 24 (2), 43-54.

Díaz – Pérez, M. (2000) ¿Qué puede ofrecerle el Psicólogo a la Empresa? Apuntes para un diálogo entre Psicólogos y Empresarios. Revista Cubana de Psicología, 17 (2), 194-202.

French, W. & Bell. C. (1998). Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organization. Six Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Krohn , F.B. & James, M. (2000). Changing the Change Agent: Marketing the Organizational Development Professional. Journal of Professional Services Marketing. 21 (1), 143-156.

Sharkey, L.D. (2006). ODC Division – 21^st Century Reflection on O.D. and Its Relevance to the Workplace. Organization Development Journal. 24 (4) 17-20.